Jim Collins, un consultor empresarial nord-americà i autor de redaccions de gestió, el llibre del qual és bo a gran: per què algunes empreses no han estat traduïdes a 35 idiomes, va parlar de com utilitzar la informació que teniu.
L’home modern viu a l’era de la informació, en què el que té més i millor informació té avantatge. Tot i això, si mireu la crònica dels alts i baixos, no trobareu empreses afectades per la manca d’informació. La clau, per tant, no és la disponibilitat d’informació, sinó la capacitat de transformar la informació disponible en fets que no es poden deixar de banda.
Una de les formes més efectives d’aconseguir-ho és el mètode de la bandera vermella. Deixeu-me donar-vos un exemple personal per il·lustrar-lo. Quan vaig impartir el curs Case Method a la Stanford Business School, vaig donar fulls de paper de 24x45 cm de color vermell brillant als estudiants de MBA i les instruccions següents: “Aquesta és la vostra bandera vermella per al trimestre. Si la plantegeu, deixaré la conferència i us donaré la paraula. No hi ha restriccions quant a quan ni com aixecar la bandera vermella, és totalment vostra decisió. Podeu fer servir això per compartir una observació, discrepar amb el professor, demanar al cap de l’empresa que va ser convidat que donés una conferència, respondre a un company d’estudis, fer una oferta, etc. Però la "bandera" només es pot utilitzar una vegada al trimestre. No podeu passar la "bandera vermella" a un altre estudiant ".
Amb aquestes banderes, mai no sabia què passaria a l’aula l’endemà. Un estudiant va aixecar una bandera vermella una vegada per dir: “Professor Collins, no crec que llegiu molt bé avui. Esteu dirigint la discussió fent massa preguntes i això ens sufoca la creativitat. Pensem per nosaltres mateixos ". La "bandera vermella" em va presentar un fet desagradable: la meva manera de fer preguntes impedeix que els estudiants pensin. Una enquesta estudiantil al final del semestre ho va confirmar. La "bandera vermella" en aquell moment, a la vista de tot el grup, va convertir la clau de l'èxit, no en la disponibilitat d'informació (molts la tenen), sinó en la capacitat de convertir-la en fets que no es poden deixar de banda, critica de les meves conferències, en informació ignorada, simplement impossible.
Vaig prendre prestada la idea de les banderes vermelles a Bruce Wolpert, que a la seva empresa Graniterock va inventar una tècnica potent anomenada subpagament. El "pagament insuficient" dóna al client el dret de decidir quant ha de pagar i si ha de pagar: en funció de la satisfacció amb el producte o servei. El pagament insuficient no és un sistema de devolució de productes. El client no ha de retornar l’article ni ha de demanar permís a Graniterock. Simplement envolta l’element que no el satisfà a la factura, en resta el valor del total i escriu un xec per l’import restant.
Quan li vaig preguntar a Wolpert per què li va semblar "un subpagament", va dir: "Es pot aprendre molt entrevistant els consumidors, però la informació es pot interpretar de diferents maneres. Amb el pagament insuficient, no podeu ignorar els fets. Sovint no sabeu que un client no està satisfet fins que no el perdeu. El "pagament insuficient" és un sistema d'alerta primerenca que obliga a prendre mesures molt abans que aparegui l'amenaça de perdre un client ".
La tècnica de la bandera vermella pot ser una eina útil per convertir la mera informació en informació que no es pot ignorar. Això crearà un clima en què s’escolti la veritat.
